[Neue Studie] - The State Of Social
Der größte Social Insights Report seiner Art -
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In diesem Beitrag schauen wir uns eine Herausforderung an, vor der so viele Social Media-Experten immer wieder stehen: Sie müssen das Management ins Boot holen und sich dessen Rückhalt und Support sichern. Wir stellen Ihnen im folgenden Artikel mehrere Methoden zur Bewältigung dieser Herausforderung vor, die sich bei Experten im Social Media-Bereich bewährt haben.
Wenn Sie mit Social Media-Daten arbeiten, haben Sie sicherlich auch Ihre Erfahrungen mit Menschen gemacht, die einfach ein wenig „der Zeit hinterherhinken“. Zudem sind die Sozialen Medien noch immer mit einem gewissen gesellschaftlichen und professionellen Stigma behaftet. Es handelt sich um eine Disziplin, die generell unter Verdacht steht, ein wenig schwammig zu sein.
Egal ob sie versuchen, ihren Bekannten oder Verwandten zu erklären, was sie eigentlich beruflich machen, oder ob sie Ihre Vorgesetzten überzeugen möchten – die meisten Social Media-Profis haben es satt, den Nutzen ihrer Projekte ständig zu rechtfertigen und viele fühlen sich, als kämpften sie ununterbrochen um Anerkennung und Ressourcen.
Damit möchten wir keinesfalls sagen, dass die Dinge schlecht stehen. Im Gegenteil, es war ein langer Weg von isolierten Social Media-Managern, die scheinbar den ganzen Tag in Facebook surften, bis hin zu den heutigen Social Data-Teams, denen ein größeres Budget und mehr Ressourcen zur Verfügung stehen. Der Bereich Social wird zunehmend komplexer und wertvoller für die Unternehmensabläufe – dennoch bleibt das Gefühl, ständig auf dem Prüfstand zu stehen und extra hart kämpfen zu müssen.
Ein Chef des Social Data-Teams kann allerdings, abhängig von den Umständen und der Unternehmensart, von Social Media-Managern bis zur Führungsebene jeden ins Boot holen. Eine Herausforderung für sie alle liegt sicherlich in der Überzeugung des Managements: Um Support und Rückendeckung zu bekommen, müssen sie den Wert ihrer Projekte konkret und überzeugend beweisen. Alle internen Zweifel müssen zerstreut, die Erfolge im Bereich Social anerkannt und Ressourcen für zukünftige Initiativen gesichert werden.
Untrennbar mit diesem Thema verbunden, ist das Problem des ROI-Beweises. Das Beweisen des ROI ist der Schlüssel zum Rechtfertigungs-Dilemma, insbesondere da Social mittlerweile mehr Budget von den klassischen Medienformen abzieht.
Zahlreiche breit gefasste Daten belegen den Wert diverser allgemein orientierter Social-Bemühungen. Es handelt sich hierbei um Micro-Fallstudien, doch sowohl Unilever als auch Coca Cola haben öffentlich erklärt, dass sie eine direkte Beziehung zwischen Social- Media-Aktivitäten und dem Umsatz beobachtet haben.
Das Problem ist, dass diese Fallstudien keine wirkliche Hilfe sind, wenn man es mit einem zweifelnden Vorgesetzten zu tun hat. Das Management ist meist nicht an solchen Verallgemeinerungen interessiert, daher ist dieser Weg für viele Social Leader eine Sackgasse. Wie kann man stattdessen vorgehen?
Viele gehen dazu über, Social zuhilfe zu nehmen, um den Wert anderer Programme zu beweisen, so erweitern sie den Nutzen der Social Media-Daten auf das gesamte Unternehmen. Durch das Messen der Performance einer TV-Kampagne oder eines Produktlaunchs werden die Daten mit anderen Bereichen als nur dem Social Media Marketing in Verbindung gebracht. Zudem werden so Social-Media-Programme als bereichsübergreifend und langfristig gewinnbringend dargestellt. Ihr Wert wird über den isolierten Erfolg einer Social-Media-Kampagne heraus hervorgehoben.
Wie auch immer Ihr Ziel und Ihre Strategie zum Überzeugen des Managements letztendlich aussehen, es gibt eine ganze Reihe an Techniken, um die lieben Vorgesetzten auf Ihre Seite zu bekommen. Diese Vorgehensweisen können eine hilfreiche Anleitung für alle sein, die sich bemühen, mehr Aufmerksamkeit von den Personen zu erlangen, auf die es ankommt.
Es ist entscheidend, die Erwartungen an die Social Media-Projekte so früh wie möglich abzuklopfen. Häufig haben Diskrepanzen zwischen Management und Social Teams ihre Ursache in falschen Erwartungen und den tatsächlichen Ergebnissen.
Dieses Problem sollten Sie von Anfang an ausschalten. Machen Sie die Bedingungen und erwünschten Resultate der Arbeit so klar wie möglich. Sorgen Sie dafür, dass beides dokumentiert und mit den relevanten Stakeholdern abgestimmt werden, so schaffen Sie eine gemeinsame Referenz für künftige Entscheidungen und Überlegungen.
Fragen Sie sich: Was erwartet das Management von dieser Aktion? Stimmen diese Erwartungen mit Ihren eigenen Erwartungen überein? Legen Sie nicht los, bis Sie geprüft haben, dass ebendiese Erwartungen übereinstimmen.
TIM GRIMES, SOCIAL ANALYTICS BEI THE ECONOMIST
Im Rahmen dieses Prozesses ist es entscheidend, sich genau umzuhören und zu prüfen, dass die Ziele des Social-Chefs auch den allgemeinen Unternehmenszielen entsprechen. Beim Festlegen der Ziele für eine bestimmte Initiative nehmen sich die erfolgreichsten Social Leader einen Moment Zeit und überlegen, was das Management eigentlich möchte. Dies ist ein entscheidendes Element für die Programmplanung.
Durch Zuhören erfährt man wichtige Details für den Prozess und erhält die Antworten auf Fragen wie: Warum sollten wir die Analytics erweitern? Warum sollten wir Engagement betreiben? Warum sollten wir dort präsent sein?
TRACY BELL, ENTERPRISE MEDIA MONITORING EXECUTIVE, BANK OF AMERICA
Ein verbreitetes Problem ist, dass die Arbeit mit Social Media-Daten – wie auch alle anderen Disziplinen in einem Unternehmen – von Natur aus fehleranfällig ist. Natürlich gibt es auch Nachteile im Social-Bereich und man muss Grenzen und Dinge, die nicht möglich sind, unbedingt anerkennen.
Dunkle Daten und die ungesehenen Offline-Effekte von Social würden es niemals bis in die monatlichen Reports schaffen, dennoch sehen sich Social-Analytics-Teams regelmäßig gezwungen, die Integrität ihrer Daten zu verteidigen. Die Lösung besteht darin, die Schwachstellen, Voreingenommenheiten und blinden Flecken, die eben auch eng mit der Social Media-Arbeit verbunden sind, anzuerkennen und dem Management als Einschränkungen aufzuzeigen, bevor die Projekte gestartet und die Ergebnisse festgesteckt werden.
Sie können alle quantitativen Daten nutzen, die Sie nur finden können, doch behalten Sie ein gesundes Misstrauen und vertrauen Sie Ihrer eigenen Intelligenz und Urteilsfähigkeit.
ALVIN TOFFLER, AMERIKANISCHER AUTOR UND DIGITAL REVOLUTION-EXPERTE
Diese Einstellung sollten Sie auch während der Umsetzung Ihrer Pläne und Programme beibehalten. Gestehen Sie sich missglückte Versuche und Fehler gleich beim Auftreten ein. Agenturen mögen die Notwendigkeit verspüren, ihre Kampagnen verzweifelt zu verteidigen und die Daten so zu arrangieren, dass sie ein möglichst positives Bild präsentieren – doch interne Mitarbeiter sind in der Lage, ihre Projekte etwas ehrlicher zu beurteilen.
Fazit: Das sofortige Eingestehen von Enttäuschungen schafft eine deutlich solidere Basis für die Momente, in denen Sie den Wert Ihrer Arbeit tatsächlich verteidigen müssen.
Schon bald nachdem der Zweck eines Projektes oder einer Investition festgelegt wurde, folgt der unausweichliche Ruf nach Beweisen. Beweisen Sie, dass Sie eine gute Idee hatten. Beweisen Sie, dass die Idee Erfolge bringt.
Cintas ist wahrscheinlich das größte Unternehmen, von dem Sie noch nie etwas gehört haben. Mit mehr als 30.000 Mitarbeitern zeichnet sich Cintas verantwortlich für bekannte Markenuniformen wie die von Starbucks und UPS. Troy Pfeffer baute die Intelligence-Abteilung des Unternehmens vor 8 Jahren auf und stellte fest, dass das größte Hindernis auf dem Weg zum Erfolg darin bestand, das Management auf seine Seite zu ziehen.
Das Erstellen eines neuen Plans, das es in dieser Form bislang nicht gab, bringt einen immer in eine gewisse Risikosituation. Wenn ich das Projekt zum Laufen bringen wollte, musste ich das gesamte Management auf meine Seite ziehen.
TROY PFEFFER, COMPETITIVE INTELLIGENCE DIRECTOR BEI CINTAS
Für gewöhnlich beginnt schon in den ersten Augenblicken nach Projektbestätigung der Erfolgsdruck zu steigen. Für Troy ist dies eine der wichtigsten Phasen eines Projektes, das von neu bereitgestellten Budgets oder Ressourcen abhängt: „Die Jury ist so lange äußerst kritisch, bis Sie wirklich etwas vorweisen können. Ihre oberste Priorität sollte es sein, so schnell wie möglich Mehrwert zu liefern und sich nicht auf den großen Erfolg in ein paar Jahren zu berufen.“
Langfristige Entscheidungen sollten selbstverständlich nicht vernachlässigt werden, doch es liegt ein großer Vorteil in der frühen Kommunikation Ihrer Erfolge.
Wie bei jedem Projekt, insbesondere neuen, bestehen gewisse Vorbehalte, die sich blitzartig zerstreuen, wenn Sie echte, gewinnbringende Resultate vorweisen können.
Halten Sie Ausschau nach den Früchten, die am schnellsten zu pflücken sind, und greifen Sie nach diesen zuerst. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Elemente, deren Wert Sie leicht veranschaulichen können. Bei Social-Media-Daten geht es im Wesentlichen darum, die Ergebnisse von typischen Social-Metriken wie Follower- und Mention-Anzahlen zu distanzieren und in die universelle Geschäftssprache zu übersetzen, sprich in: Verkäufe, Bindungsraten und Net Promoter Scores.
Kompartimentierung kann dabei eine wirksame Strategie sein. Anstatt zu versuchen, die gesamte Social-Media-Arbeit zu rechtfertigen, kann das Isolieren des ROI für jedes einzelne Projekt (oder sogar für jede Neueinstellung) die Kommunikation erleichtern und den Wert optimaler darstellen.
Dies bestätigt die VP of Analytics einer beliebten Teleshopping-Marke in den USA. Sie selbst präsentiert die spezifischen Vorteile einer Neueinstellung nicht bezogen auf den Input, sondern auf den Output.
Zum Thema neue Mitarbeiter verrät sie, dass sie ihr Team nach und nach vergrößern konnte, und zwar durch Aufzeigen spezifischer Mehrwerte im Zusammenhang mit bindenden Metriken für jedes neue Teammitglied.
Es ging konkret um zwei mögliche neue Stellen. Ich wusste, dass beide Positionen einen wertvollen Beitrag leisten konnten, doch davon musste ich das Management erst überzeugen Am Ende habe ich alle Wege aufgeschrieben, auf die diese neuen Mitarbeiter die Teamleistung beeinflussen würden – nicht nur die Arbeit, die sie selbst leisten würden, sondern auch die Auswirkungen in der gesamten Abteilung. Und an diese Ergebnisse habe ich mich gehalten. Das hat die Unternehmensleitung überzeugt.
VP ANALYTICS, TOP 20 US RETAIL BRAND
Dieses Konzept der Isolierung der Ergebnisse kann noch weitergeführt werden. Einer der wirksamsten Wege zu neuen Social-Ressourcen sind Innovationsprogramme oder genauer gesagt: Pilotprojekte. Als neue Disziplin, die durchaus Umstrukturierungen anstößt, eignet sich Social gut für kleine, fokussierte Pilotprojekte, bei denen der Wert neuer Ideen zunächst geprüft wird.
Das Senior Management mag Ideen dieser Art aufgrund ihrer Kosteneffizienz und der Tatsache, dass sie ohne große Ausgaben nebenher laufen und jederzeit beendet werden können. So fühlen sich risikobewusste Führungskräfte bei scheinbar riskanten Investitionen sicherer. Sehen Sie die zögerliche, begrenzte Unterstützung als Chance zum Probieren und Experimentieren. Wenn die Projekte gut laufen, haben Sie es leichter, eine Überzeugungsstrategie für den Ausbau der Projekte zu entwickeln, denn Sie haben Daten und Erfahrungen auf Ihrer Seite.
Tracy Bell, Enterprise Media Monitoring Executive der Bank of America, rät, dass Social Leader sich in den frühen Entwicklungsphasen eines Social-Intelligence-Programms auf Vordenker, die für Social Insights offen sind, konzentrieren sollten. Sie halten sich anfangs am besten an Unternehmensbereiche, die neue Erkenntnisse auch tatsächlich umsetzen.
Nachdem Social Media Intelligence seinen Wert als Unterstützung bei Geschäftsentscheidungen bewiesen hat, wird es wesentlich leichter, die Verantwortlichen zu überzeugen und für zukünftige Insights zu argumentieren.
Ebenso wie der Wertbeweis Ihrer Initiativen, sollte es zur Best Practice gehören, die Kommunikation mit den Projektsponsoren konstant aufrechtzuerhalten. Nachdem sie frühe Erfolge gesichert haben und das Vertrauen des Managements langsam gewinnen, sollten Social Leader gezielte Strategien zur Verbreitung der Updates rund um ihre Arbeit entwickeln.
Der richtige Zeitpunkt kann dabei eine große Rolle spielen und für sinnvolle, langfristige Erfolge ist es wichtig, in den Köpfen der Sponsoren möglichst präsent zu bleiben.
Anthony, Leader of Social Analytics in einem der großen Technologieunternehmen an der amerikanischen Westküste, berichtet von seinen Erfahrungen im Kampf um die Aufmerksamkeit. Bei einem Intelligence Event in Madrid im Jahr 2015 erzählte er, wie frustrierend es anfangs war, dass die monatlichen Reports seines Teams meist ungeöffnet in den Posteingängen der Geschäftsführung liegen blieben oder die Ergebnisse schlicht ignoriert wurden. Er musste irgendetwas anders machen.
Er musste die Aufmerksamkeit von Managern gewinnen, die nur sehr wenig Zeit erübrigen konnten. Anthony holte sich dazu Unterstützung von einem internen Designer, der seine Berichte ansprechender gestaltete. Weniger Worte, mehr Bilder.
Außerdem verfasste er Highlight-E-Mails für alle, die das PDF immer noch nicht öffnen wollten. Darin enthalten waren fettgedruckte Hinweise auf seine sogenannten „Key Insights“.
Anthony nimmt es heute mit Humor, dass seine Vorgesetzten sich nicht mit dem Begriff „Handlungsempfehlungen“ anfreunden konnten und seine Vorschläge infolgedessen schlecht ankamen. Er taufte sie kurzerhand in „Key Insights“ um und siehe da – seine Vorschläge wurden deutlich positiver aufgenommen.
Viele Unternehmen unterrichten ihre Datenwissenschaftler in der Kunst der optimalen Ergebnispräsentation für das Management. Storytelling ist heute zudem ein üblicher Bestandteil des Analytics-Lehrplans.
SAM RANSBOTHAM, ASSOCIATE PROFESSOR OF INFORMATION SYSTEMS AM BOSTON COLLEGE
Anthonys Position hatte sich also definitiv verbessert, doch es fehlte immer noch etwas zum Erfolg. Anthony unterhielt sich daher mit ausgewählten Stakeholdern und Kollegen, die engen Kontakt zum Management hatten, privat über das Projekt, um herauszufinden, was er noch verbessern könnte. Er stellte rasch fest, dass das Management seine Reports nicht besonders glaubwürdig fand. Die Reports waren so aufgebaut, dass sie einen gewissen Vertrauensvorschuss des Lesers erforderten.
Anthony reagierte umgehend und fügte seinen Reports und E-Mails die originalen Datensätze bei. Diese Anhänge enthielten die wörtlichen Kommentare echter Menschen, wie sie von den Social Listening Tools gesammelt wurden. Sie lieferten die Daten zu all den Kalkulationen und Grafiken in den Reports.
Das hört sich ein wenig nach Datenoverload an, doch es dauerte nicht lange, bis er eine Reaktion feststellen konnte: Seine Reports kamen besser an und die Key Insights wurden häufiger umgesetzt.
Anthonys Erfahrungen lassen zwei Schlussfolgerungen zu, die häufig im Widerspruch miteinander stehen. Social Leader müssen ein ausgeglichenes Verhältnis finden zwischen zusammenhängenden, leicht verdaulichen Erkenntnissen und dem Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit, die für datengestützte Entscheidungen unerlässlich sind.
Unstrukturierte Social Media-Data können für Menschen, die damit nicht vertraut sind, schwer verständlich sein. Bevor ein Social Data-Chef erwarten kann, dass seine Insights tatsächlich Grundlage von Geschäftsentscheidungen werden, muss er eine gemeinsame Sprache im Unternehmen durchsetzen und die Datenverbraucher schulen. Dieses sind für Tracy Bell von der Bank of America wichtige Voraussetzungen.
Troy Pfeffer von Cintas trifft ins Schwarze, wenn er ohne Unterlass fragt: „Und was habe ich davon?“
Diesen markanten Satz hämmert er jedem ein, der seine Erkenntnisse mit anderen teilt. In seinem Team wurde er bereits mit WIIFM („what’s in it for me?“) abgekürzt. Den WIIFM-Faktor sollte man für alle Empfänger jeglicher Intelligence stets im Hinterkopf behalten. Er kann die Art und Weise, wie die Insights geteilt werden, grundlegend ändern.
Das Erstellen derartiger Reports mit für den Empfänger relevanten (oder irrelevanten) Informationen ist ein unglaublich hilfreiches Instrument, um Aufmerksamkeit für seine Arbeit und Erfolge zu erzielen.
Vielleicht ist es genau dieser Satz, der die zahlreichen Techniken, die in diesem Bereich diskutiert werden, auf den Punkt bringt. Das sorgfältige Abwägen des WIIFM-Faktors ist äußerst hilfreich für jede neue Aktivität, um mehr Vertrauen in Ihre Arbeit zu schaffen und die Glaubwürdigkeit zu stärken.
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