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Eine unserer gr\u00f6\u00dften Herausforderungen besteht momentan darin, neue talentierte Kollegen schnell genug zu finden. Das ist derzeit wahrscheinlich die gr\u00f6\u00dfte Bremse f\u00fcr unser Wachstum.<\/p>\n
Spitzentalente zu finden braucht seine Zeit.<\/p>\n
Von der Definition der T\u00e4tigkeiten bis zum Verfassen der Jobbeschreibung und der tats\u00e4chlichen Auswahl der richtigen Kandidaten k\u00f6nnen 3 Monate vergehen. Dann muss man noch einmal 2 Wochen (in den USA) oder bis zu 3 Monate (Europa) K\u00fcndigungsfrist dazurechnen.<\/p>\n
Summa summarum 3,5 bis 6 Monate! Ein bis zwei Gesch\u00e4ftsquartale. Uff!<\/p>\n
Das ist schrecklich langsam, wenn man die Mitarbeiteranzahl innerhalb eines Jahres verdoppeln m\u00f6chte.<\/p>\n
Wenn sich der Markt von Woche zu Woche weiterentwickelt, wie es unserer in den letzten 6 Monaten getan hat, dann finden wir, dass wir so viel Zeit einfach nicht haben.<\/p>\n
Und in dieser Herausforderung versteckt sich ein Risiko, das subtil und gef\u00e4hrlich ist: Kompromisse eingehen.<\/p>\n
Das Einstellen von neuen Kollegen, die nicht zur Unternehmenskultur passen. Oder Mitarbeiter, die zwar gut, aber nicht absolut spitzenklasse sind. Die sich eher zur\u00fccklehnen, als das Unternehmen mit Schwung nach vorn zu bringen.<\/p>\n Jede Woche stehe ich vor dieser Herausforderung und genauso viele andere Kollegen, die ebenfalls wie ich Mitarbeiter einstellen. Momentan haben wir in drei L\u00e4ndern und 5 B\u00fcros 40 offene Stellen zu besetzen.<\/a><\/p>\n Und das sind nur die Stellen, die wir bereits ausschreiben konnten, manche davon werden wir doppelt besetzen.<\/p>\n Das Thema ist so entscheidend, dass unser CEO, Giles, es sich pers\u00f6nlich auf die Fahne geschrieben hat.<\/p>\n Wir stehen unter Wachstumsdruck und unter dem Druck unsere Entwicklung weiter zu beschleunigen und den Aktivit\u00e4tenbereich zu vergr\u00f6\u00dfern. Das m\u00f6chten wir als Team erreichen.<\/p>\n Doch wenn wir anfangen Kompromisse zu machen, beginnt der Abstieg (St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck, mit der Zeit).<\/p>\n Dieser Beitrag namens \u2018Don\u2019t f*ck up the culture\u2019<\/a> ist eine gute Erinnerung daran, aber wir alle kennen aus erster oder zweiter Hand Geschichten von Unternehmen, denen ihre Philosophie und ihr Charakter auf dem Weg verloren gingen. Also immer daran denken.<\/p>\n Wir m\u00fcssen uns Unternehmen zum Vorbild nehmen, denen es gelungen ist, eine besondere Kultur in gro\u00dfem Stil zu bewahren. Beispielsweise geh\u00f6ren Gore, HCL, Zappos und John Lewis dazu, \u00fcber die ich in Culture Shock<\/a> geschrieben habe, und selbstverst\u00e4ndlich all die anderen, die einem zu diesem Thema einfallen (Es ist einfach, \u00fcber dieses Thema zu schreiben. Das Geschriebene in der Praxis umzusetzen, ist dagegen schwierig!).<\/p>\n Auf eigenartige Weise m\u00fcssen wir in einer Branche, in der alles extrem schnelllebig ist, sehr langfristig denken.<\/p>\n Ich pers\u00f6nlich mag die Philosophie des \u201elangsamen Einstellens und schnellen Entlassens\u201c \u2013 eine Haltung, die h\u00e4ufig hochgezogene Augenbrauen hervorruft, aber das Richtige f\u00fcr das Team und damit letztendlich auch f\u00fcr den Einzelnen ist.<\/p>\n Das schnelle Unternehmenswachstum birgt noch eine zweite Herausforderung: die Anpassung der organisatorischen Struktur und des zust\u00e4ndigen Managements.<\/p>\n Im Zusammenhang mit der Struktur habe ich einige unserer Glassdoor Reviews<\/a> gelesen und ein positiver Punkt, der ins Auge fiel, war die flache Hierarchie.<\/p>\n Doch wie halten wir diese flach, w\u00e4hrend wir gleichzeitig das Management erweitern und Bereiche ausbauen, die zuvor zum Aufgabenbereich eines Kollegen geh\u00f6rten und nun eventuell ein ganzes Team besch\u00e4ftigen?<\/p>\n Denken wir au\u00dferdem an unsere verantwortlichen Manager \u2013 wie empfinden Kollegen die Entwicklung, das Verhalten und die Bem\u00fchungen von mir und anderen Managern in einer Welt, in der wir pl\u00f6tzlich von Teammanagern zu Managern von Teammanagern werden?<\/p>\n Dieser fantastische Beitrag<\/a> befasst sich mit genau dieser Herausforderung.<\/p>\n Was bedeutet die Entwicklung vom \u201eSpieler\u201c zum \u201eTrainer\u201c zum \u201eGeneral Manager\u201c zum \u201eEntscheider\u201c f\u00fcr die Kommunikation, Stil, Berichterstattung, Kontrolle und Einfluss?<\/p>\n Selbstverst\u00e4ndlich bedeutet sie Ver\u00e4nderung. Pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderung. Und die ist nicht einfach. Nicht jeder m\u00f6chte oder kann sich pers\u00f6nlich ver\u00e4ndern.<\/p>\n W\u00e4hrend ich mir diese Zeilen noch einmal durchlese, f\u00e4llt mir auf, dass Lee Bryant in Meaning 2013<\/a> genau das damit meinte, als er den sch\u00f6nen Gedanken vorstellte, das Startups eigentlich professioneller sind als gro\u00dfe Unternehmen und die Dinge erst schiefgehen, wenn sie pl\u00f6tzlich versuchen vermeintlich \u201eprofessionell\u201c zu handeln.<\/p>\n Es ist spannend, all diese Ph\u00e4nomene als Insider aus Unternehmenssicht und nicht von au\u00dfen aus Beratersicht zu betrachten und zu erleben. Es macht Spa\u00df, sich diesen Herausforderungen zu stellen.<\/p>\n Mein Kollege Tim fasst so wunderbar zusammen, wie es sich anf\u00fchlt:<\/p>\n![\"Brandwatch](\"https:\/\/www.brandwatch.com\/de\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/Brandwatch-Team.jpg\")
<\/a><\/p>\n![\"Glassdoor](\"https:\/\/www.brandwatch.com\/de\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/Glassdoor-Review.jpg\")
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![\"Tweet](\"https:\/\/www.brandwatch.com\/de\/wp-content\/uploads\/2014\/05\/Tweet-Tim-Misson.jpg\")
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