Doch es gibt noch ein weiteres Problem, mit dem sich die Menschen, die mit Social Media-Daten arbeiten, besch\u00e4ftigen. Ein Anliegen, das \u00fcber das Finden der passenden Nomenklatur hinausgeht. Die Auswahl der richtigen Kandidaten f\u00fcr ihre Social Media-Teams ist und bleibt f\u00fcr Arbeitgeber eine Herausforderung. Ebenso ist auch die richtige Strukturierung dieser Abteilung ein schwieriges Thema.<\/p>\n
Das weiter gefasste Ziel ist h\u00e4ufig die Neudefinition des Unternehmens als wahrhaftes Social Business. Ein Social Business ist ein Unternehmen, das die Sozialen Medien zu seinem gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen Vorteil nutzt, mit all den unterschiedlichen M\u00f6glichkeiten, wobei die Social Media-Daten nahtlos in die Unternehmensabl\u00e4ufe und Entscheidungsfindungen aller Unternehmensebenen integriert werden.<\/p>\n
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Einer der ber\u00fchmtesten Ans\u00e4tze zur Strukturierung eines Social Business ist wahrscheinlich das Modell<\/a>, das Jeremiah Owyang von Altimeter erstmals im Jahr 2010 ver\u00f6ffentlicht hat.<\/p>\n Darin erl\u00e4utert Owyang f\u00fcnf unterschiedliche Strukturformen in gro\u00dfen Unternehmen: Organic, Centralized, Coordinated, Dandelion, und Honeycomb. Die zugrundeliegende Argumentation des Modells ist, dass Firmen sich mit zunehmender Nutzung von Social Media-Daten auf der Grafik von der linken zur rechten Seite bewegen.<\/p>\n Die verschiedenen Phasen dieses Modells k\u00f6nnen kurz gefasst wie folgt beschrieben werden:<\/p>\n Regelm\u00e4\u00dfig wird untersucht, wie weit US-amerikanische Unternehmen bereits in diesem Reifeprozess fortgeschritten sind und es zeigt sich, dass der Markt sich langsam aber sicher ver\u00e4ndert. Zwar wird Owyangs Etikett des ganzheitlichen Social Media-Unternehmens schwer zu erlangen sein, doch das Prinzip „Social“ in m\u00f6glichst viele Abteilungen mit m\u00f6glichst vielen Applikationen zu integrieren, wird zunehmend umgesetzt.<\/p>\n Wie bei jedem Modell ist die Realit\u00e4t ein wenig chaotischer und hinkt etwas hinter der Theorie her. Beginnen Unternehmen tats\u00e4chlich mit einer Hand voll verzweifelter Vork\u00e4mpfer, bevor sie sich in Richtung Center of Excellence entwickeln? Und wie sind diese Teams aufgebaut?<\/p>\n Eine Marke, die den Weg der „Center of Excellence“ gew\u00e4hlt hat, ist ein amerikanischer Haushaltswarenhersteller<\/a> mit einem Setup, das Owyangs Coordinated-Phase \u00e4hnelt. Diese Phase ist mittlerweile die gebr\u00e4uchlichste Struktur in US-amerikanischen Unternehmen.<\/p>\n Das Unternehmen hat sein zentrales Team \u2013 Digital Strategy and Innovation \u2013 das mit Social Media-Daten neben anderen Analysefunktionen arbeitet. Die kombinierten Ergebnisse aus diesen Datens\u00e4tzen werden anschlie\u00dfend zugeschnitten und an die unterschiedlichen Unternehmensbereiche verteilt. Die von den einzelnen Abteilungen ben\u00f6tigten Services unterscheiden sich ebenso, wie es die Logistik-, Ziel- und Marketingtaktiken der Bereiche tun. Das zentrale Team kann diesen gezielten Anforderungen unmittelbar gerecht werden oder zumindest die ben\u00f6tigten Reports und Systeme unterst\u00fctzten \u2013 wie beispielsweise die j\u00fcngsten Vorst\u00f6\u00dfe des Gastgewerbes oder des Sanit\u00e4rbereiches in die schicke, neue Welt der Kommandozentralen.<\/p>\n Ein weiteres Setup der Coordinated-Struktur wendet der, nach gewissen Gesichtspunkten, gr\u00f6\u00dfte Versicherer<\/a> in den USA an. Wie viele gro\u00dfe Unternehmen m\u00f6chte die Firma ihre Identit\u00e4t nicht preisgeben, doch eine Top-Level-Ansicht ihres Setups enth\u00fcllt eine Perspektive, die leicht von der des Haushaltswarenherstellers abweicht.<\/p>\n Das Finanzdienstleistungsunternehmen wendet ebenfalls einen \u00e4hnlichen „Center of Excellence“-Ansatz mit einer zentralen Datenarbeitsgruppe an. Allerdings ist dieser Ansatz so aufgebaut, dass die Insights an Funktionsteams geliefert werden, anstelle der Servicebereitstellung f\u00fcr die unterschiedlichen Gesch\u00e4ftsbereiche. Das Marketing wird beispielsweise mit einer Reihe an Reports und Programmen versorgt, die dabei helfen, den ROI der Marketingaktivit\u00e4ten zu bestimmen.<\/p>\n Die PR- und Sicherheitsteams konzentrieren sich eher auf das Krisenmanagement und nutzen dieselben Daten zu unterschiedlichen Zwecken. Der zentralisierte Einfluss auf die Nutzung der Social Media-Daten im gesamten Unternehmen erleichtert die Durchsetzung gleichbleibender Standards, und die gewonnene Expertise sickert gezielt oder auch auf nat\u00fcrliche Weise in andere Teams durch. Dies ist eine kluge Art und Weise, den kontinuierlichen Fortschritt der digitalen Transformation unternehmensweit zu stimulieren. Der Ansatz vermittelt den gr\u00f6\u00dften Teil des neuen Wissens an ein kleines Team, anstatt ein schwerf\u00e4lliges, gro\u00df angelegtes Programm f\u00fcr einen gro\u00dfen Pool von Mitarbeitern zu implementieren.<\/p>\n Dieses Setup wird insbesondere in der westlichen Welt h\u00e4ufig angewandt und die Umsetzung kann an Beispielen wie Unilevers „People Data Center“ beobachtet werden. Andere Beispiele sind das Digital Operations Center des Britischen Roten Kreuzes oder das zentrale Monitoring Team der Sparkassen durch die Sparkassen-Finanzportal GmbH.<\/p>\n Es ist schwierig, sich einen vollst\u00e4ndigen \u00dcberblick \u00fcber die Struktur der Teams zu verschaffen, die die weltgr\u00f6\u00dften Marken in Social Businesses verwandeln, da vielf\u00e4ltige Gesch\u00e4ftsmodelle und Kulturen existieren. Klar ist jedoch, dass eine wachsende Anzahl Marken \u2013 tats\u00e4chlich mehr als die H\u00e4lfte \u2013 ihre Social-Daten-Aktivit\u00e4ten von einem zentralen Punkt aus steuert, w\u00e4hrend gleichzeitig die Autonomie jeder Abteilung gef\u00f6rdert wird. So kann ein einzelnes Team jede Funktion, jeden Gesch\u00e4ftsbereich oder sogar jeden Standort mit den n\u00f6tigen Mitteln ausstatten, um die Sozialen Medien bestm\u00f6glich und einheitlich zu nutzen.<\/p>\n\n
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\nDie Strukturen<\/h2>\n
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