{"id":51649,"date":"2016-11-14T11:07:10","date_gmt":"2016-11-14T09:07:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.brandwatch.com\/de\/?p=51649"},"modified":"2025-07-29T11:15:17","modified_gmt":"2025-07-29T09:15:17","slug":"change-management-im-unternehmen-stillstand-ist-fatal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.brandwatch.com\/de\/blog\/change-management-im-unternehmen-stillstand-ist-fatal\/","title":{"rendered":"Change Management im Unternehmen: Stillstand ist fatal"},"content":{"rendered":"

Jede Art von Ver\u00e4nderung kann ein Risiko f\u00fcr bisher erfolgreiche Unternehmen darstellen. Laut Donald Sull, Associate Professor an der London Business School, k\u00f6nnen derartige St\u00f6rungen im Betriebsablauf und Perioden der Umstrukturierung zu „Active Inertia“ \u2013 einer Art aktivem Stillstand \u2013 f\u00fchren.<\/p>\n

Sull erl\u00e4utert in seiner Studie zum Thema st\u00f6rende Ver\u00e4nderungen aus dem Jahr 1999<\/a>:<\/p>\n

Das Problem liegt nicht in der Unf\u00e4higkeit etwas zu tun, sondern in der Unf\u00e4higkeit das Richtige zu tun.<\/p>\n

Viele Gr\u00fcnde k\u00f6nnen diesem Problem zugrunde liegen, diese reichen von der Sturheit des Managements bis hin zur puren Inkompetenz \u2013 doch der h\u00e4ufigste Grund ist ein Ph\u00e4nomen, das ich Active Inertia nenne. Stillstand wird normalerweise mit Passivit\u00e4t verbunden \u2013 stellen wir uns eine ruhig liegende Billardkugel auf einem Tisch vor \u2013 doch Physiker nutzen den Begriff f\u00fcr bewegliche Objekte mit der Tendenz, in ihrem althergebrachten Kurs zu verbleiben.<\/p>\n

Aktiver Stillstand ist die Tendenz eines Unternehmens, etablierte Verhaltensmuster beizubehalten, selbst in Reaktion auf drastische Umweltver\u00e4nderungen. Es bleibt stecken in den Denk- und Arbeitsweisen, die in der Vergangenheit zum Erfolg gef\u00fchrt haben \u2013 so beschleunigen Marktf\u00fchrer h\u00e4ufig lediglich ihre probaten Aktivit\u00e4ten. Indem Sie versuchen, sich aus dem Sumpf zu ziehen, versinken sie nur noch tiefer.<\/p><\/blockquote>\n

Wie kann also das Management daf\u00fcr sorgen, dass sich ein Unternehmen auf gesunde, nicht-destruktive Weise ver\u00e4ndert?<\/p>\n

Die Rolle der Unternehmensf\u00fchrung in Zeiten des Umbruchs ist wohl der wichtigste Faktor, der entscheidet, ob die Ver\u00e4nderung letztendlich realisiert wird.<\/p>\n

F\u00fchrung bedeutet, sich auf diese Risiken einzulassen und innovativ zu sein. Die besten F\u00fchrungsteams f\u00f6rdern eine transparente Atmosph\u00e4re und klare strategische Ausrichtung, die es den Teams erm\u00f6glicht, derartige Risiken ohne Versagens\u00e4ngste einzugehen.<\/p>\n

Ein kluger Mensch hat einmal gesagt: „Ver\u00e4nderung ist schwer. Stillstand ist fatal.“<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Change Management ist allerdings keine Aufgabe, die allein auf den Schultern des Managements ruht, sie muss dem gesamten Unternehmen in Fleisch und Blut \u00fcbergehen. Es sollte jede Handlung beeinflussen, die jedes einzelne Teammitglied in allen Aufgabenbereichen unternimmt.<\/p>\n

Dies ist selbstverst\u00e4ndlich kein kleines Unterfangen in einer Organisation mit bestimmten Dynamiken, traditionellen Prozessen und F\u00fchrungskr\u00e4ften, die vielleicht bereits selbst die Auswirkungen aktiven Stillstands erfahren haben. Bedenken wir auch, dass jede Branche anders ist und jede Organisation ihre eigene komplexe Politik hat, mit der man umgehen muss.<\/p>\n

Letztendlich beginnt jedoch alles an der Spitze. Hier sind einige Hinweise f\u00fcr das Management, die es zu beachten gilt:<\/p>\n

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F\u00fchrungskr\u00e4fte: Nicht predigen, sondern durch gutes Beispiel f\u00fchren<\/h2>\n

Das Management in einem Unternehmen formt und gestaltet (hoffentlich) die Unternehmenskultur. Zur Kultur geh\u00f6ren Sprache, Symbole, Ideologie<\/a> \u2013 im Grunde die gesamte Art und Weise, wie die Dinge in einer Firma angefasst werden.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich kann man bezweifeln, dass das Management derart gro\u00dfen Einfluss auf die organisatorische Effektivit\u00e4t besitzt, doch nehmen wir hier einmal an, dass es diesen Einfluss hat.<\/p>\n

Beim Anpassen einer gesamten Organisation muss man die Ver\u00e4nderungen an der F\u00fchrungsspitze beobachten k\u00f6nnen, so wie diese anschlie\u00dfend von jedem Mitarbeiter erwartet werden.<\/p>\n

Beispielsweise stellte ein globaler Finanzverlag ein digitales Transformationsteam<\/a> zusammen, das nach einer Diskussion dar\u00fcber, wie sie Social im Unternehmen integrieren k\u00f6nnten, die Schreibtische des Managements mitten in die Reihen der Datenwissenschaftler gestellt hat.<\/p>\n

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Diese Ver\u00e4nderung untermauerte die Vorstellung, dass Social in die gesamte Unternehmensstruktur eingewoben wurde \u2013 das Management war pl\u00f6tzlich pr\u00e4sent und f\u00fcr alle sichtbar und demonstrierte, wie wichtig Social Intelligence f\u00fcr die Firma war.<\/p>\n

Es gab noch einen weiteren Grund, warum dieses Vorgehen wichtig war. Es zeigte die Bereitschaft, sich die H\u00e4nde schmutzig zu machen, eng mit den Projekten der Teams an der Social-Front verbunden zu sein \u2013 und sich sogar via Osmose die Applikation der Social-Media-Daten bewusst zu machen.<\/p>\n

Dieser Umzug muss keine endg\u00fcltige L\u00f6sung sein. Er muss nicht einmal f\u00fcr lange Zeit erfolgen. Seine Funktion besteht darin, Engagement bei der Ver\u00e4nderung zu zeigen, und das allein spricht schon B\u00e4nde.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte haben ihren Namen aus einem bestimmten Grund.<\/p>\n

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Management: Nehmen Sie teil an Projekten<\/h2>\n

Nat\u00fcrlich ist es noch besser, direkt an den Projekten teilzunehmen, anstatt nur nah am Geschehen zu sein.<\/p>\n

Forbes\u2019 Leadership Kommentator Glenn Lopis erl\u00e4utert die Vorteile, die entstehen, wenn das Management sich in das Tagesgesch\u00e4ft integriert.<\/p>\n

Bleiben Sie nicht stecken innerhalb der Grenzen der Generation, mit der Sie am vertrautesten sind. Verlassen Sie Ihre Komfortzone und lernen Sie, die Wachstums- und Innovationsm\u00f6glichkeiten zu vervielf\u00e4ltigen. Investieren Sie etwas Zeit, um die Sichtweisen der breiteren Belegschaft und der Kunden zu verstehen \u2013 sie liegen zumeist direkt vor Ihnen ausgebreitet.<\/p><\/blockquote>\n

Unser CEO bei Brandwatch, Giles Palmer, beteiligt sich aktiv an Projekten, die mit unserem Produkt zu tun haben. Andere Mitglieder des F\u00fchrungsteams sind ebenfalls angehalten, sich in Bereichen zu engagieren, mit denen sie f\u00fcr gew\u00f6hnlich nicht in Ber\u00fchrung kommen.<\/p>\n

Zu wissen, wie sich die kleinsten Details entfalten, ist von unsch\u00e4tzbarem Wert und wirklich an Projekten beteiligt zu sein erm\u00f6glicht dem Management, sich besser in die Herausforderungen einf\u00fchlen zu k\u00f6nnen, mit denen die verschiedenen Abteilungen konfrontiert werden.<\/p>\n

Gehen Sie an die Verkaufsfront, sprechen Sie mit Kunden. H\u00f6ren Sie sich Kundenserviceanrufe und -anliegen an. All dies mag irrelevant erscheinen, doch ein umfassender Blick auf das gesamte Geschehen und die Beteiligung daran beweist, dass das Management sich die Zeit nimmt, das gesamte Unternehmen zu verstehen.<\/p>\n

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Management: Den Einfluss der Vergangenheit respektieren, aber Stillstand vermeiden<\/h2>\n

Donald Sull macht deutlich, warum Ver\u00e4nderungen so be\u00e4ngstigend sein k\u00f6nnen:<\/p>\n

Aktiver Stillstand r\u00fchrt daher, dass die Anziehungskraft der Vergangenheit so stark ist. Diese Kraft durch den radikalen Akt einer Unternehmensrevolution zu brechen, macht die Menschen orientierungslos, sie sind abgeschnitten von der Vergangenheit und nicht vorbereitet f\u00fcr die Zukunft.<\/p><\/blockquote>\n

Ver\u00e4nderungen f\u00fchren immer zu Verunsicherungen. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen beachten, dass manche Abteilungen sich widersetzen werden. H\u00f6ren Sie sich Bedenken an, ber\u00fccksichtigen Sie das Feedback \u2013 aber gehen Sie letztendlich einen Schritt nach vorne.<\/p>\n

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Der Mitbegr\u00fcnder der Bacharach Leadership Group dr\u00fcckt es so aus:<\/p>\n

Entrepreneure neigen dazu, Ver\u00e4nderungen zu lieben, Mitarbeiter dagegen finden sie zuweilen bedrohlich.<\/p>\n

Als F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen wir diese Furcht verstehen und Richtlinien aufstellen, die Fehler w\u00e4hrend der Transformation abfedern. Sie m\u00fcssen offen bezeugen, dass Ver\u00e4nderungen eine Zeit der Verwirrung mit sich bringen, und dass Sie daraus resultierende Schwierigkeiten in einem gewissen Rahmen akzeptieren. Als F\u00fchrungskraft k\u00f6nnen Sie ein sicheres Lernumfeld schaffen, wenn Sie deutlich machen, dass man aus Fehlern viel lernen kann und dass Perfektion und Erfolge das Resultat vieler Fehler sind.<\/p><\/blockquote>\n

Letztendlich ist das Management die treibende Kraft hinter jeder wesentlichen Transformation. Amy Weeden, Director of People and Strategy bei ACME Business Consulting, dr\u00fcckt sich wie folgt aus:<\/p>\n

Weitreichende Ver\u00e4nderungen erfordern best\u00e4ndige Energie und konstanten Enthusiasmus. Wir alle haben gro\u00dfangelegte Initiativen zur Transformation gesehen, die mit einem Knall begannen. Das ist ein starkes Momentum zu Beginn, doch wenn dann Herausforderungen auftreten, br\u00f6ckeln Enthusiasmus und Konsequenz, bis das Programm schlie\u00dflich scheitert. Das Momentum bleibt erhalten, wenn man kleine Erfolge feiert und bei langfristigen Initiativen wesentliche Meilensteine hervorhebt.<\/p>\n

Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Sie als F\u00fchrungskraft best\u00e4ndig Einfluss aus\u00fcben. Erfolg misst sich weniger daran, ob man ein Projekt beendet oder einen Meilenstein erreicht, als daran, dass die Gesch\u00e4ftsergebnisse der eingel\u00e4uteten Ver\u00e4nderungen umgesetzt werden.<\/p><\/blockquote>\n

Change Management erfordert Klarheit, Visionskraft und harte Arbeit. Wir hoffen, dass die obigen Punkte Ihnen auf Ihrem Weg helfen werden. Viel Erfolg!<\/p>\n

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