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Veröffentlicht 6. Mai 2014

Richtig wachsen: Expansion und Unternehmenskultur im Gleichgewicht halten

Wir von Brandwatch wachsen weiter in schwindelerregendem Tempo und das stellt uns häufig vor einige interessante Herausforderungen.

Wir von Brandwatch wachsen weiter in schwindelerregendem Tempo und das stellt uns häufig vor einige interessante Herausforderungen.

In diesem Beitrag weiht unser CMO Will McInnes Sie in die Vorgänge hinter den Kulissen ein (#insidebrandwatch, wie wir gerne sagen).


Eine unserer größten Herausforderungen besteht momentan darin, neue talentierte Kollegen schnell genug zu finden. Das ist derzeit wahrscheinlich die größte Bremse für unser Wachstum.

Spitzentalente zu finden braucht seine Zeit.

Von der Definition der Tätigkeiten bis zum Verfassen der Jobbeschreibung und der tatsächlichen Auswahl der richtigen Kandidaten können 3 Monate vergehen. Dann muss man noch einmal 2 Wochen (in den USA) oder bis zu 3 Monate (Europa) Kündigungsfrist dazurechnen.

Summa summarum 3,5 bis 6 Monate! Ein bis zwei Geschäftsquartale. Uff!

Das ist schrecklich langsam, wenn man die Mitarbeiteranzahl innerhalb eines Jahres verdoppeln möchte.

Wenn sich der Markt von Woche zu Woche weiterentwickelt, wie es unserer in den letzten 6 Monaten getan hat, dann finden wir, dass wir so viel Zeit einfach nicht haben.

Und in dieser Herausforderung versteckt sich ein Risiko, das subtil und gefährlich ist: Kompromisse eingehen.

Brandwatch Team

Das Einstellen von neuen Kollegen, die nicht zur Unternehmenskultur passen. Oder Mitarbeiter, die zwar gut, aber nicht absolut spitzenklasse sind. Die sich eher zurücklehnen, als das Unternehmen mit Schwung nach vorn zu bringen.

Jede Woche stehe ich vor dieser Herausforderung und genauso viele andere Kollegen, die ebenfalls wie ich Mitarbeiter einstellen. Momentan haben wir in drei Ländern und 5 Büros 40 offene Stellen zu besetzen.

Und das sind nur die Stellen, die wir bereits ausschreiben konnten, manche davon werden wir doppelt besetzen.

Das Thema ist so entscheidend, dass unser CEO, Giles, es sich persönlich auf die Fahne geschrieben hat.

Wir stehen unter Wachstumsdruck und unter dem Druck unsere Entwicklung weiter zu beschleunigen und den Aktivitätenbereich zu vergrößern. Das möchten wir als Team erreichen.

Doch wenn wir anfangen Kompromisse zu machen, beginnt der Abstieg (Stück für Stück, mit der Zeit).

Dieser Beitrag namens ‘Don’t f*ck up the culture’ ist eine gute Erinnerung daran, aber wir alle kennen aus erster oder zweiter Hand Geschichten von Unternehmen, denen ihre Philosophie und ihr Charakter auf dem Weg verloren gingen. Also immer daran denken.

Wir müssen uns Unternehmen zum Vorbild nehmen, denen es gelungen ist, eine besondere Kultur in großem Stil zu bewahren. Beispielsweise gehören Gore, HCL, Zappos und John Lewis dazu, über die ich in Culture Shock geschrieben habe, und selbstverständlich all die anderen, die einem zu diesem Thema einfallen (Es ist einfach, über dieses Thema zu schreiben. Das Geschriebene in der Praxis umzusetzen, ist dagegen schwierig!).

Auf eigenartige Weise müssen wir in einer Branche, in der alles extrem schnelllebig ist, sehr langfristig denken.

Ich persönlich mag die Philosophie des „langsamen Einstellens und schnellen Entlassens“ – eine Haltung, die häufig hochgezogene Augenbrauen hervorruft, aber das Richtige für das Team und damit letztendlich auch für den Einzelnen ist.

Das schnelle Unternehmenswachstum birgt noch eine zweite Herausforderung: die Anpassung der organisatorischen Struktur und des zuständigen Managements.

Im Zusammenhang mit der Struktur habe ich einige unserer Glassdoor Reviews gelesen und ein positiver Punkt, der ins Auge fiel, war die flache Hierarchie.

Glassdoor Review

Doch wie halten wir diese flach, während wir gleichzeitig das Management erweitern und Bereiche ausbauen, die zuvor zum Aufgabenbereich eines Kollegen gehörten und nun eventuell ein ganzes Team beschäftigen?

Denken wir außerdem an unsere verantwortlichen Manager – wie empfinden Kollegen die Entwicklung, das Verhalten und die Bemühungen von mir und anderen Managern in einer Welt, in der wir plötzlich von Teammanagern zu Managern von Teammanagern werden?

Dieser fantastische Beitrag befasst sich mit genau dieser Herausforderung.

Was bedeutet die Entwicklung vom „Spieler“ zum „Trainer“ zum „General Manager“ zum „Entscheider“ für die Kommunikation, Stil, Berichterstattung, Kontrolle und Einfluss?

Selbstverständlich bedeutet sie Veränderung. Persönliche Veränderung. Und die ist nicht einfach. Nicht jeder möchte oder kann sich persönlich verändern.

Während ich mir diese Zeilen noch einmal durchlese, fällt mir auf, dass Lee Bryant in Meaning 2013 genau das damit meinte, als er den schönen Gedanken vorstellte, das Startups eigentlich professioneller sind als große Unternehmen und die Dinge erst schiefgehen, wenn sie plötzlich versuchen vermeintlich „professionell“ zu handeln.

Es ist spannend, all diese Phänomene als Insider aus Unternehmenssicht und nicht von außen aus Beratersicht zu betrachten und zu erleben. Es macht Spaß, sich diesen Herausforderungen zu stellen.

Mein Kollege Tim fasst so wunderbar zusammen, wie es sich anfühlt:

Tweet Tim Misson

Vollkommen richtig! Doch das ist jetzt genug geplaudert, wir sollten weitermachen!


Plot Curve
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